培育世 界一流企业须以增强企业活力为根本

发布时间:2019-05-07 来源:经济参考报

世界一 流企业是全球企业群体中最优秀的企业,具有竞争力强、市场价值大、国际化水平高、社会影 响力深远等特征。以中央 企业为代表的国有大企业是我国大企业群体的龙头和主体,一批国 有大企业不仅规模达到了世界级,技术、管理、国际化 水平等也都走在了世界前列,初步具 备了成为世界一流企业的基础条件,但与世 界一流企业的标准相比,“大而不强”的问题始终非常突出。培育一 批国有大企业成为世界一流企业,必须坚 持深化国资国企改革,以激发 和增强企业活力为根本,加快实 现从管企业向管资本转变,深化国 有资本投资运营公司改革,积极推 进商业类国企集团层面“混改”,强化企 业内部激励机制改革,大力发 挥国有企业家作用。

加快国资监管 实现从 管企业向管资本转变

十八届三中全会以来,我国在 促进国资监管职能转变、完善出资人权责清单、放权授权于企业、改组组 建国有资本投资运营公司等方面已取得了重要进展。但从实 际效果和企业反映来看,各地向 管资本转变的步伐总体上比较慢,管得过多、过细的 问题尚未根本解决,同时又出现了“多头管理”的新问题。从管企业转向管资本,是有效 实现政企分离的新途径,本质上 就是要让企业享有充分的经营自主权,也是激 发和增强企业活力的根本要求,下一步 须加快推进向管资本转变的步伐,为培育 世界一流企业尽早夯实基础性制度。

首先是 进一步理清政府与企业间的权责关系。根据不 同功能定位的企业,设定不同的政企关系。公益类 企业主要承担特殊政策功能,非商业目标为主,仍可实行“管资产与管人管事”相结合的方式。处于完 全竞争领域的商业类国企,完全商业目标,政府仅履行股东权责。对处于“关系国家安全、国民经 济命脉的重要行业和关键领域”的商业类国企,所承担 的非商业事务应与商业事务有效隔离。

其次是 按照管资本的方式加快国资监管机构职能调整。一是进 一步剥离与出资人无关的行政职责、公共职能,以及超 越出资人权责的相关管理事项;二是按照“行使股东权益”和“实施股权流动”两项职 能尽快完善组织机构;三是逐 步提高履行出资人职责的专业水平,重点是加强对董事、监事的管理、考核、责任追究,做好市 场化选任高管的资格认定与审查等工作。

第三,加大对 不同类型企业的放权授权力度。按照“该放必放”的原则,依法将战略决策、重大投资、经理层任免、薪酬与 考核权等重要职权下放给企业董事会。按照“能授则授”的原则,依据功能定位、治理能力、管理水平等因素,对不同 企业实施分类授权,对一些治理能力强、管理水平高的企业,可以授 予更多出资人权利。

第四,加强管 资本方式下的国有资本布局调整。一是建 立国有资本布局调整从动议、决策到执行、评价等 全链条的管理体制。二是加 强国有资本布局的现状研究,摸清国 有资本在各个细分领域的实际布局和变化情况。三是明 确国有资本布局调整的中长期目标,形成可 实施的计划和方案。四是强 化国有资本布局调整的基础手段,把国有 资本投资运营公司建设成为国有资本布局调整的基础平台。五是以 资本回报和效率提升为考核导向,引导企 业和资本更多向强与优的方向发展。

深化国 有资本投资运营公司改革

全国目前已改组组建140余家国 有资本投资运营公司,其中中 央企业层面就有21家。从各地 的试点情况来看,一些国 有资本投资运营公司在推进供给侧结构性改革、“僵尸企业”处置、混合所有制改革、新动能 培育等重大事项中,已经发 挥出了重要作用,但也有 部分国有资本投资运营公司并没有切实发挥出管资本的作用,存在定位不清、授权不到位、上下左 右关系不顺等问题。国有资 本投资运营公司是实现国有资本所有权与企业经营权有效分离的关键环节,事关管 资本的管理体系能否真正确立、国有资 本布局能否持续优化、企业活 力能否不断增强等重大问题,必须把 做实国有资本投资运营公司作为深化国资国企改革的先手棋,作为破 除企业行政束缚的突破口。

首先,尽快对 中央和地方的试点情况进行全面评估,总结经验、破解问题,消除分歧、形成共识。全国开 展国有资本投资运营公司试点工作已有近5年时间,中央企 业进入第三批试点,地方模式又各不相同,绝大部 分试点企业还摸不着门道,因此有 必要对试点情况进行一次全面评估,对国有 资本投资运营公司的数量、范围、管理体 制及运营机制等进行研究,使其能 够切实达到管资本的初衷。

其次,各地须 进一步明确不同类型国有资本投资运营公司的定位和使命。从各地 试点企业的运作情况来看,大部分 试点企业的定位和使命并不清晰,众多企 业沿袭了过去产业集团的定位,投资运 营也仅限于自己的“一亩三分地”,没有发 挥出更大范围调整国有资本布局的功能。国有资 本投资运营公司作为市场化的积极股东,既是部 分企业国有股权的持股主体,也是国 有资本市场化运营的执行主体,更要成 为部分一般竞争性领域国资退出和其他领域国资调整的主通道。

第三,规范国 有资本投资运营公司对出资企业的管理。改组组 建国有资本投资运营公司的另一目的就是要解放生产企业,国有资 本投资运营公司作为出资人,不从事 具体生产经营活动,不干预 出资企业的日常经营,仅以出 资额为限对出资企业行使出资人权利。实践中,很多国 有资本投资运营公司由产业集团改组而来,如何改变过去的做法,规范对 下属公司的管理是一项首要改革任务,需要上下联动、共同推进。一是政 府或国资监管机构要放权授权到位,管资本 以外的管理事项不再向国有资本投资运营公司以下延伸;二是对 下属企业要积极推进股权多元化改革,在此基 础上推动建立规范的治理结构;三是处 理好股权管理与产业使命之间的关系,国有资 本投资公司进行产业培育、提升产 业竞争力的手段应有别于产业集团,要更多运用资本手段。

此外,在建设 国有资本投资运营公司与培育世界一流企业过程中,还需处 理好两者之间的关系。具有全 球竞争力的世界一流企业主要在产业领域,以效率、技术、管理、市场占 有率等作为评价标准,而国有 资本投资运营公司是资本投资运营主体,以资本布局调整、投资收益、服务国 家战略等为评价标准,两者差异较大,不应放在同一个层级。

积极推 进商业类国企集团层面“混改”

推进混合所有制改革,就是要 通过股权多元化特别是引入社会资本和员工持股,建立一 套能够灵活应对市场、有效激 励员工的体制机制,充分激 发出企业的活力和创造力。未来应 聚焦主业处于充分竞争行业或领域的商业类国有企业,积极在 企业集团层面混改、转换企业经营机制、改进监 管方式等方面着力下功夫,为把此 类企业率先培育成为世界一流企业夯实制度保障。

首先,加快推 动具有示范效应、带动效 应的商业类国有大企业集团层面的混合所有制改革,积极推 进整体上市和核心资产上市。在此过程中,要特别 处理好改组国有资本投资运营公司与集团层面混改的关系,改组为 国有资本投资运营公司的企业一般不再进行集团层面混改,这不利 于商业类国企整体运作和整体经营机制的转变,因此宜改组的改组,宜混改的混改,不应局限于一个方向。

其次,在手段上,可以充 分发挥国有资本投资运营公司推进企业集团层面混改的功能。商业类 国企集团层面混改的困难,除了业务复杂多样、历史遗留问题多、资产价 值评估难等之外,还存在制度上的障碍,而由国 有资本投资运营公司代表出资人来推动企业集团层面的混改,一方面 其有较大积极性,另一方 面又能发挥其专业化的市场运作能力,可以大 大提高混改效率。

第三,将集团 以下子企业的混合所有制改革权力全部下放给企业集团,由集团自主决策。商业类 国企二三层级及以下子企业是否需要混改、引入什么企业、股权比 例如何等具体事项,应由集 团根据战略要求统筹考虑,宜独资的独资、宜控股的控股、宜参股的参股,政府或 国资监管机构不应代为决策,只需建立规则。

最后,尽快改 进对混合所有制企业简单套用国有独资及国有控股企业的监管方式,不再延伸、不再参照执行,充分保 障混合所有制企业的自主经营权。对已在 集团层面完成混合所有制改革的企业,国有股 权无论是国资监管机构持有,还是国 有资本投资运营公司持有,都应仅以股东身份,通过股东大会表决、委派董 事和监事等方式行使股东权利。

强化国 有企业内部激励机制改革

激发和增强企业活力,本质上 是要激发人的活力。国有企 业激励不到位一直是企业反映比较突出的问题,也是培 育世界一流企业迫切需要解决的问题。十八届三中全会以来,我国在进一步落实“三项制度”改革、规范高管薪酬、规范员工持股、优化工 资总额制度等方面做了大量工作,也在职业经理人制度、高管身 份转换等方面进行了很多探索。但总体上看,与增强 企业活力的目标相比,激励机 制改革还有很大差距,尤其当 前我国经济转向高质量发展,需要更 多企业进入创新性、战略性领域,对人才 激励提出了更高要求。下一步 应把激励机制改革摆在国企改革的突出位置,使其成 为增强企业活力“牵一发而动全身”的关键一招。

企业内 部要加快建立市场化经营机制,形成多 层次的激励约束体系。一是扎实推进“三项制度”改革落实到位。实践表明,市场化 的选人用人和考核分配机制是优秀国有企业的共同特征,也是成 为世界一流企业的要求。二是积 极处理历史遗留问题。老国企尤其要重视,企业冗员、厂办大集体、员工身份多元等问题,要充分 利用国家政策一一化解。三是全 面推行以聘任制、任期制 和经营目标责任制为核心的职业经理人契约化管理制度,在强化 监督问责的基础上实行市场化薪酬协商机制。四是充 分利用骨干员工持股、上市公司股权激励、项目跟投、奖励递延、收益提成等激励手段,针对不同类型的企业,不同层级、不同岗位的员工,长短结合、灵活应用。

同时,政府和 国资监管机构应赋予企业更多可使用的激励手段。一是进 一步优化工资总额管理制度,允许企 业在利润增幅范围内自主调整,允许企业以丰补歉,允许将 战略新兴领域的子企业、特殊高端人才、职业经 理人等不纳入工资总额管理。二是扩 大骨干员工持股的范围和比例,从辅业 企业和科技型企业逐步扩大到所有竞争性行业、战略性 领域的混合所有制企业,并根据 企业具体情况适当放宽实施条件,同时积 极解决具体实施中存在的一些障碍。三是鼓 励和允许企业统筹运用增量奖股、超额利润提成、岗位分红、项目跟 投等中长期激励手段,满足企 业内部建立多层次激励体系的需要。

最后要大力发 挥国有企业家作用,培育一 批国有大企业成为世界一流企业,必须培 养和依靠一支具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创 新能力和社会责任感的国有企业家队伍,积极弘 扬优秀企业家精神,大力发 挥国有企业家的作用。

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